Store endringer er forventet, hvordan kan man ta tak i dette og hva er mest effektivt?

Undersøkelsene gjort av Aftenposten og Opinion i høst tegner et skremmende bilde av norsk og svensk naivitet. Aftenposten og Opinions teknologibarometer for 2016 viser at så godt som alle toppledere tror vi har store digitale omstillinger foran oss, men bare 2% av topplederne tror at dette vil endre kjernevirksomheten og lønnsomheten i sin bedrift. Slik dette fremkommer er det åpenbart at de fleste ikke vet hvordan de skal møter den digitale fremtiden. Dette er betenkelig og skremmende.

«Mange norske virksomheter tror nye produkter er det som skal til for å sikre fremtiden»

De fleste virksomhetene vi møter er veldig opptatt av produkt, med ensidig fokus på at nye og bedre produkter skal skape fremtiden. Det ender da ofte med inkrementell innovasjon, altså mindre justeringer som løser samme problemet som før, på mer eller mindre samme måte. Det har jo historisk gitt grunnlag for framtidige inntekter, men er sårbart for konkurranse når andre løser problemet på en helt ny måte. Et eksempel kan være Kodak som var ledende på film til fotoapparat, men ikke fulgte med når digitalkameraet ble allemannseie. Ironisk nok var det en ingeniør hos Kodak, Steve Sasson, som lagde det første digitalkameraet i 1975. Kodak bestemte seg for å legge det i skuffen.

Et annet eksempel er DNBs tjeneste for betaling mellom venner uavhengig av hvilken bank man har. Vipps er en svært populær og god tjeneste og blir av mange oppfattet som radikal innovasjon – men det er fremdeles pengeoverføring på en litt annen måte, altså standard bankvirksomhet. Her gjennstår det å se om DNB evner å skape radikal innovasjon fra sin Vipps plattform. Bankverdenen står foran store omveltninger, drevet av globale teknologibedrifter som, med EU-loven i hånd, vil få tilgang til selve arvesølvet for betalinger hos bankene – tilgang til kundene, og tilgang til å betale på vegne av kundene, rett fra bankkontoen. Hvorfor forholde seg til DNB når man kan flytte penger med Google eller Facebook?

Det ble tidligere nevnt at produktinnovasjon skaper begrenset lønnsomhet, det er også kostbart og tidkrevende.

«Når jeg jobber med virksomheter som ønsker å se på innovasjon i forretningsmodeller, er det her jeg ser at det ofte er størst muligheter»

Det er mindre risiko, raskere å implementere og mindre kostnader. Ser man på store og suksessfulle selskaper som Google vil man se at de skaper inntekter ved å kombinere forskjellige forretningsmodeller, det skaper robusthet og lar seg raskt endre og implementere for store kundegrupper.

«De beste resultatene og mulighetene kommer fra Radikal innovasjon, dette er en krevende prosess som setter hele organisasjonen på prøve»

Man utfordrer det eksisterende (kannibalisering) og det medfører ofte store omstillinger for ansatte på alle nivåer. Det er derfor det er så vanskelig. Teorien forteller at radikal innovasjon i store organisasjoner som oftest gjøres etter en av følgende modeller: 1) En avdeling, et landskontor eller en bransje som har vist omstillingsevne før får et eget mandat for å «skape fremtiden» 2) Man kan kjøpe opp en virksomhet som har lykkes med å gjøre ting på helt nye måter 3) Man kan etablere en heleid autonom virksomhet med et klart mandat for å teste ut og utvikle radikal innovasjon basert på hypoteser, forskning eller gode ideer som utvikles i den nye virksomheten.

Teoriene og rapportene fra anerkjente analyse selskaper er ganske klar, det er den tredje modellen som gir best effekt. Problemet er bare at det ikke gjøres av selg selv. Rapportene forteller også at radikal innovasjon gjennom heleide autonome enheter med klare mandat og organisering har størst sannsynlighet for å lykkes.

Det er i dag flere som tilbyr løsninger og sammen med virksomheten er villig til å ta et stort ansvar og dele risikoen med å etablere og utvikle et frikoblet fokusert team. At det er ikke så mange som kjenner muligheten handler nok mest om at man ikke har undersøkt, og at man ikke har tatt inn over seg hvordan de digitale omstillingene vil påvirke sin virksomhet ganske raskt.

Det er viktigst å fokusere på forretningsprosessen og ikke IT og produkt når man starte. Så kommer selvsagt IT og produkt inn i bildet når man vet hvor man skal. Her handler det om å skape en isolert styrbar kontekst der alle tanker kan tenkes – også de ”utenkelige”. For å lykkes er det best å kombinere et team med operative erfaring med både etablering, utvikling, kommersialisering og industrialisering på måter som bidrar til færre feil og større sannsynlighet for å lykkes.

Skrevet av esbenkeim

Jeg er en energibunt som brenner for å bidra til utvikling av andre og meg selv. Som far til fire er jeg opptatt av verdier og hvordan jeg kan bidra til at barna vokser opp som trygge og engasjerte borgere. Som konsulent jobber jeg med innovasjon, teknologiutnyttelse og bærekraftig utvikling i Norge og verden.

Legg inn en kommentar

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.