Hvordan kan store virksomheter konkurrere med innovative nykommere?

Ikke undervurder motstanden i en innovativ nykommer. Store virksomheter opplever stadig å bli utfordret av innovative nykommere som gjør bærekraftig digital verdiskaping. Det gjør fremtiden mer usikker for de etablerte.
Vi har analysert problemstillingene og gir 8 gode råd for virksomheter som anerkjenner fornyelsesbehovet og ønsker å ta grep.

Globalisering og teknologiutvikling stiller nye krav

Anerkjent forskning og analyse er tydelig på at fremtiden vil kreve større omstilling enn hva vi til nå har opplevd. Det er en kombinasjon av trender og teknologi som driver denne omstillingen, og globaliseringen fører til at man er mindre avhengig av tid og sted. En trenger ikke lenger å eie produksjonskapasitet, denne kan nå enkelt leies etter behov, og i praksis er dette industrialisert delingsøkonomi. Datamaskiner, programvare, lagring og datakraft er enkelt og billig tilgjengelig og muliggjør at man med små midler kan få mulighet til å skape effektive og nye løsninger som løser komplekse problemer. Dette var tidligere forbeholdt store virksomheter og kan kalles demokratisering. Til slutt vil jeg nevne robotiseringen og AI (kunstig intelligens), maskiner som enklere og billigere lærer og gjør enkle og etterhvert mer komplekse (repeterende) oppgaver.

En verden i rask endring krever fornyelse

Hvordan dette vil påvirke virksomhetene, og når, vet vi ikke. Noen bransjer er likevel utpekt til å være mer utsatt enn andre, mediebransjen har vært der lenge, bank og forsikring, energi og transportindustrien møter stadig nye aktører som utfordrer dem. Felles for mange av bransjene som kan forvente omstilling, er at de i dag driver med god lønnsomhet og har mulighet til å ta grep nå.

Samtidig som forskning og analyse er klar, sier bedriftsledere i Norge at de forventer endring og omstilling, men bare et fåtall av dem (~30%) har en plan for hvordan de skal møte endringene.

De siste årene har jeg jobbet mye med, i og for oppstartsvirksomheter i Norge. Jeg har fulgt med på utenlandske startups og sett hvor raskt de evner å løse problemer og behov på en ny, effektiv og dynamisk måte. Samtidig har jeg vært i dialog med mange større virksomheter og fått innsikt i og diskutert innovasjon, hvordan de jobber og hva slags tilnærming de har. Her er det veldig stor variasjon. Noen har imponerende prosesser, planer og tilnærminger som jeg tror vil sikre dem en sterk posisjon fremover. De fleste har nok med å holde tritt, forbedre produktene og levere det de planla for lenge siden. Den siste gruppen mener jeg har en ukjent risiko de ikke har tatt inn over seg.

Sterk posisjon er ingen garanti

Store virksomheter som for eksempel Telenor der det kontinuerlig jobbes med innovasjon, forskning og fornyelse, er usikre på om de finnes om 10 år. Konsernsjef Sigve Brekke sier 17. januar 2017 :“Vi er aldri blitt truffet så kraftig av konkurranse som nå. Hvis Telenor ikke evner å lede an i fornyingen som til, kan vi faktisk også være borte om ti år.”

Konkurransen kommer fra store og lønnsomme globale selskaper og oppstartsselskaper som løser ting på nye måter som kundene liker. I konkurransen med små oppstartsselskaper kan man litt populistisk si at: Konkurransen mellom startups og etablerte virksomheter avgjøres av om startup’en får distribusjon før den etablerte virksomheten får innovasjon.

Usikkerhet

De forretningsmessige usikkerhetene har aldri vært større:

  • Teknologisk usikkerhet: Hvilke teknologier vinner frem, hvorledes kan vår virksomhet nyttiggjøre seg de ulike teknologier, egenutviklet eller standardisert/modulært?
  • Markedsmessig usikkerhet: Hvordan endres kundens adferd og  kjøpsatferd. Hva gjør våre primære konkurrenter? Åpnes det muligheter for nye aktører i våre primære markeder? Hvordan vil globaliseringen påvirke oss?
  • Organisatorisk usikkerhet: Eksisterende organisasjon er fokusert på effektiv leveranse i eksisterende forretningsmodell. Hvorledes justerer vi eksisterende forretningsmodell for å utnytte nye muligheter? Hvordan øke graden av innovasjon? Hvilke prosesser bør automatiseres?
  • Regulatorisk usikkerhet: Bransjespesifikke reguleringer, fag- og funksjons spesifikke reguleringer, eks. innen markedsføring, datalagring, personvern, PSD 2, IPR?

Som tidligere nevnt, mange virksomheter har i dag god lønnsomhet og en sterk posisjon. Ledelsen gjennomfører og sikrer utvikling som ligger i langtidsplanene og bruker resten av kapasiteten på den daglige driften. Disse planene omfatter ofte inkrementell innovasjon og automatisering av prosesser som er helt nødvendige. I tillegg gjennomfører mange organisatoriske grep og et fåtall endrer forretningsmodeller underveis.

radikal-innovasjon-definisjon

Når disse virksomhetene blir utfordret på å satse på mer radikal innovasjon eller andre grep som i stor grad kan sikre konkurransekraft mot nytenkende aktører på, uttrykker de bekymring fordi de ikke har kultur, kompetanse eller organisatorisk kapasitet til å realisere denne type initiativer i ledelsen eller dagens organisasjon.

Tabellen på under illustrerer forskjellen og noen av utfordringene man tydelig ser når man sammenligner etablerte og utfordrende virksomheter.

sammenligning-store-og-sma

Eksempler på radikal innovasjon kan være “bankuavhengig” betaling via Vipps i bankindustrien eller å velge innholdet på TV selv når det passer, slik Netflix tilbyr.

S-kurven

dobbel-s-kurve-med-kommentar

S-kurven beskriver et produkt eller en virksomhets modenhet på en enkel måte. Det begynner i det små og får etterhvert en kraftigere vekst som deretter går over i en mer fallende trend som ender i ulønnsomhet. Under ser du en illustrasjon.

Undersøkelse i Norge og utlandet dokumenterer tydelig at mange virksomheter i en verden som digitaliseres og automatiseres raskt, ikke har en plan for fremtiden som vil fungere.

Flere veier til Rom

Forskningen har over mange år vist at virksomheter som ønsker radikal innovasjon som oftes velger en av 3 nærliggende tilnærminger:

  1. Gir en enhet/gruppering som gjerne har vist ekstra evne til omstilling mandat og investeringsmidler til å satse mer på nytenking og nye løsninger.  Dette er av mange omtalt som intraprenører.
  2. Man finner selskaper med attraktive innovasjoner og kjøper dem.
  3. Man etablerer prosjekter eller virksomheter utenfor virksomheten (autonomt) som jobber med hypoteser, analyse, research, lager testprodukter og evaluerer. Til slutt gjøres det valg og satsingen igangsettes, fremdeles utenfor morselskapet.

Harvard Business Review og NTNU med flere har publisert mye om dette og konklusjonene er tydelige. Det er tilnærming 1 og 2 som gjøres oftest og det er tilnærming 3. Autonome enheter, som lykkes best.

Det begynner med å anerkjenne problemstillingene

Det finnes altså flere muligheter og løsninger, jeg skal kort beskrive en av dem. Det begynner med at ledelsen må anerkjenne problemstillingen og innse at det tas grep. Når dette er gjort må man finne ressurser som har relevant erfaring og kapasitet til å bidra. Jeg tror mest på en prosess hvor hovedfokuset er på tempo, kvalitet, skalering og gjennomføringsevne samtidig som alle deltakerne må ha “passion” for den krevende prosessen man er i ferd med å starte.

Å finne mulighetene – Idèprosess

For å lykkes må man finne og velge de beste mulighetene. En god åpen prosess hvor man jobber med utgangspunkt i uløste problemer, behov, verdier og kundens kjøpskriterier (slik man tror de blir fremover) bringer ofte opp gode forslag. I denne prosessen er det naturlig at man også ser hva som skjer på forsknings stedene, i oppstartsselskap og inkubatorer samt internasjonale trender. Virksomheten har sannsynligvis over tid jobbet med hypoteser og idèer man ikke har realisert og som er tilgjengelige når man starter prosessen.  Det vil som oftest være hensiktsmessig å bringe dette tankegodset inn i prosessen som evaluerer disse ideene og mulighetene på linje med andre som kommer ut av prosessen.

Tenk som en entreprenør og ikke la intern politikk drepe mulighetene

Etter prosessen har man sannsynligvis mange muligheter å velge mellom. Tenk som en entreprenør i dette arbeidet. Deretter gjør valg og gå ett steg til med de mulighetene dere tror mest på.

Erfaringer tilsier at man nå må være oppmerksom på den enkeltes rasjonale for delta i prosessen. Man må sørge for at valgene gjøres uavhengig av intern politikk og andre rasjonaler som eventuelle konkurrenter ikke trenger å tenke på, man skal vinne i konkurransen eksternt og helst unngå at man tar for mye hensyn til hvordan dette vil konkurrere med tilbudene fra (mor)selskapet. Prosessen må drives av det autonome teamet, men med full støtte og forståelse fra (mor)selskapets øverste ledelse.

Dedikerte team lykkes best

Det blir naturlig å etablere tydelige team som jobber med konseptene gjennom forskjellige faser. Underveis kan man ende opp med at ett, flere eller alle initiativene blir evaluert som ikke levedyktige og prosessen må startes på nytt. Her er det ikke noen garantier.

Fasene kan defineres på mange måter, vi har valgt å beskrive dem som 5 faser hvor man etter hver fase har en grundig evaluering og konkluderer videre prosess eller avvikling. Den første fasen er kalt Idè, denne tar som oftest utgangspunkt i et problem man opplever allerede eller ser komme.

rad-innov-faser-2

Etter den første fasen er det forhåpentligvis minst en av ideene som er gode nok til å bli satset på. Arbeidet som nå skal gjøres har som beskrevet over størst sannsynlighet for å lykkes om man velger å gjøre dette autonomt, altså utenfor egen organisasjon. Målet er klart, det skal gjennom faser og til slutt ende opp som en Industrialisert (klare for betydelig vekst og mindre avhengige av enkeltpersoner) enhet/virksomhet. Den vil kunne integreres med morselskap eller overta kunderelasjoner og eventuelt merkevare (tillit) for videre vekst med sterk konkurransekraft.

Suksessfaktorer

Veien til suksessfull radikal innovasjon er ikke enkel, det er ingen garantier. Som ansvarlig leder finnes det noen suksessfaktorer man kan påvirke etter at man har besluttet å gjøre radikal innovasjon autonomt. Her er en liten oppsummering av faktorer som påvirker suksessraten.

  1. Sett marked og kunde i fokus og sikre at dette er den dominerende tanken i hele prosessen.
  2. Sørg for at de som skal gjennomføre har relevant erfaring for å lykkes. Erfaringen bør typisk være en miks av gründererfaring, ledelseserfaring, teknologiforståelse, forretningsmodellering, styreerfaring for å forstå morselskapets perspektiver og i tillegg  kjennskap til aktuelle miljøer innen forskning, inkubatorer og virkemidler samt finansierings forståelse.
  3. Tilgang til gode nettverk som f.eks. kan bidra til bedre evalueringer, tilgang på ressurser eller være utfyllende på områder kjerneteamet ikke selv kjenner.
  4. Sikre prosessene med gode metoder, det gir større hastighet, gjennomføringsevne og kvalitet.
  5. Sørg for at de som skal gjøre teknologiutviklingen har tilgjengelighet, stiller med A-laget og jobber i takt med resten av den autonome organisasjonen.
  6. Tenk langsiktig, det tar tid, gjerne flere år før man realiserer volum og ny vekst.
  7. Bygg team som jobber som et oppstartsselskap, fullt fokus på målet og ingen fokus på posisjonering og politikk eller andre distraksjoner.
  8. Etabler en forståelse for at det er lov å feile, man skal ta risiko. Det skal også være greit at man underveis konkluderer med at man sannsynligvis ikke vil lykkes, og beslutter å legge ned satsingen selv om det krever mye “guts”.

Suksessfaktorene kan bidra til betydelig verdiskaping og fremtidig vekst. Rekrutterer man rett kompetanse som med rett insentiver i den autonome enheten vil det kunne gi morselskapets ledelse en betydelig økt båndbredde. Det vil også kunne sikre at ledelsen i morselskapet bruker sin tid og energi på det de sannsynligvis kan best.

Vital Few – aktiv tilbyder av konsept for radikal innovasjon i store virksomheter

Siden sommeren 2016 har vi i ansatte i Vital Few utviklet et eget konsept og partnere som samlet kan gjennomføre en kundeinitiert autonom innovasjonsprosess fra idè til industrialisering og integrasjon.

Vital Few skal gi toppledelsen mot og båndbredde. Mot til å gjøre ting man allerede vet man må gjøre og båndbredde til å gjennomføre med stor hastighet, stor skala og stor gjennomføringsevne.

Skrevet av esbenkeim

Jeg er en energibunt som brenner for å bidra til utvikling av andre og meg selv. Som far til fire er jeg opptatt av verdier og hvordan jeg kan bidra til at barna vokser opp som trygge og engasjerte borgere. Som konsulent jobber jeg med innovasjon, teknologiutnyttelse og bærekraftig utvikling i Norge og verden.

Legg inn en kommentar

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.

%d bloggere liker dette: