Nyskaping kommer ikke av seg selv. Hvordan øke suksessraten og redusere risikoen?

Verdens rikeste mann, Amazon boss Jeff Bezos er tydelig på hva som er det beste med Amazon. Det er verdens beste selskap å feile i. Satser man på mange muligheter vil noen lykkes og ta selskapet til nye høyder, men at de fleste feiler må man også være forberedt på. Amazon er blant verdens høyest verdsatte selskaper, samtidig som det er et stort selskap. Etablert så sent som i 1994 av Jeff som siden har ledet selskapet og kontinuerlig vært villig til å utvikle nye tjenester og forretningsmodeller.

De fleste nystartede selskaper lykkes ikke og forsvinner etter hvert, noen få lykkes 100% og blir raskt seriøse konkurrenter til de etablerte selskapene. Oppstartsselskapene er i sin natur bygd på at man har en hypotese om en mulighet og jobber videre med den, noen ganger stemmer hypotesen og andre ganger må man gjøre en dramatisk kursendring (pivot) for å komme videre. Mange etablerte selskaper er ikke gode nok på «å feile», teste hypoteser eller legge til rette for at selskapet skal endre seg, dette er også en viktig årsak til at gjennomsnittlig levetid for private virksomheter har gått så kraftig ned de siste årene. Man evner ikke endre og tilpasse seg kundenes kjøpskriterier raskt nok.

Nye metoder, verktøy og trender legger til rette for at endringer kan gjennomføres raskere, men så er det menneskene da, jo større organisasjonen er, jo mer krevende er endringer. Spesielt om man ikke har en kultur for det. Mine erfaringer er at det her er mye å lære fra oppstarts miljøene og hvordan mindre selskaper jobber. Spesielt de som får det til, her er det de såkalte Seriegründere det er mest å lære fra, de har etablert gode metoder for idégenerering, hypotesesjekking, engasjering av teamet og veldig fokuserte prosesser som raskt prioriterer og avklarer det som er vesentlig.

Man MÅ ha med seg «teamet» for å få til endringer, slik er det over alt. I større virksomheter blir det spesielt viktig, noen få kan sabotere mye, og det gjør de gjerne om de ikke opplever at de er med og involvert. Jeg har de siste årene jobbet tett med miljøer og selskaper som har fått endringer til, og noen som  få det til. Min erfaring er at mange jobber med for mye fokus på å gjøre alt rett. I det legger jeg at det skal gjøres analyser av alt, også skal dette inn i en stor kompleks prosess som gjerne gjøres av 3. part i et slags samspill med toppleder(toppledelse).

Man har et omfattende analysegrunnlag, men sliter med å skille det vesentligste fra det mindre viktige, man setter i gang med mange ting som gir liten gevinst eller få viktige avklaringer.

De gangene selskapene jeg har jobbet med har lykkes best, har vi fulgt «en annen sti». Vi har involvert bredt og «solgt inn» behovet for endringer og synliggjort mulighetene helt fra starten, deltakerne i prosessen involverer hele verdikjeden uavhengig av posisjon og man følger en Lean tankegang. Med lean (organisasjons-konsept) mener jeg at man jobber i kortere sykluser, prioriterer og fokuserer på det vesentlige helt fra starten og unngår å bruke krefter på det mindre viktige i første omgang. Prosessen baserer seg på at man underveis gjør «veivalg eller foreløpige anbefalinger» basert på hypoteser som man relativt raskt kan avklare før man går videre. På denne måter trenger man ikke store analyser for alt, men selvsagt solide beslutningsgrunnlag på de viktigste tingene.

Den største fordelen med denne prosessen er at den kan kjøres «kompakt», alle deltakerne får raskt innsikt i alt, samt et større bilde. Det engasjerer, skaper respekt for prioriteringer og beslutninger man fatter sammen. Til slutt blir det enklere å sette tydelig retning og klarhet i hva man faktisk skal «gjøre i morgen». Da er det enklere å lage klare rammer å styre etter med ansvarliggjøring, tidsrammer, tydelige mål og avhengigheter.

Modellen for rask fokusering åpner til en stor grad for å teste ut ting som muligens ikke vil lykkes (feile), men på de plassene der er stor verdi i å avklare om det er mulig å få til nye måter å løse gamle eller nye problemer på (innovasjon eller radikal kursendring). Samtidig er metoden svært fokusert og sikrer at man holder fokus på prosesser som har vesentlig betydning på resultater. Jeg har aktivt brukt arbeidsmetoden når jeg har jobbet med eller i mindre og mellomstore bedrifter, produktinitiativer, forretningsmodell avklaringer, due diligence prosesser og internasjonaliseringsarbeid.

Sannheten er at jeg frem til i dag har brukt hele eller deler av prosessen i alle virksomheter som virkelig har lykkes godt sammen med meg. Der vi ikke har klart å få dette til, har vi heller ikke fått til store endringer og suksess.

For å lykkes med å skape fremtidens arbeidsplass og lønnsomhet, må man endre seg. Og det stadig raskere. I følge konsulentselskapet McKinsey har ca 8% av alle virksomheter en forretningsmodell de forventer vil stå seg i fremtiden. Samtidig som gjennomsnittlig levetid for private virksomhet synker raskt (som beskrevet over). For mange virksomheter haster det, for andre kommer endringene litt senere, men de kommer.

Vil du høre mer om hvordan jeg tenker, og kan bidra til at virksomheten på en fokusert måte kan få til virksomhetskritisk fokusert utvikling og implementering av dette, ta kontakt så bidrar jeg gjerne med innspill, eller med å koble deg mot ressurser i mitt nettverk som har erfaringer og kompetansen som skal til.

Det handler om å etablere en kultur hvor det er lov å feile, men ikke å de-fokusere.

Skrevet av esbenkeim

Jeg er en energibunt som brenner for å bidra til utvikling av andre og meg selv. Som far til fire er jeg opptatt av verdier og hvordan jeg kan bidra til at barna vokser opp som trygge og engasjerte borgere. Som konsulent jobber jeg med innovasjon, teknologiutnyttelse og bærekraftig utvikling i Norge og verden.

Legg inn en kommentar

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.

%d bloggere liker dette: